Sourcing & Pricing: Tuas Strategis Keunggulan Bersaing
Deskripsi Sesi: Masuk ke wilayah keputusan strategis bernilai tinggi. Kita beralih dari “bagaimana memindahkan barang” menjadi “dari siapa kita membeli” (Sourcing) dan “berapa harga kita menjual” (Pricing) untuk memaksimalkan profitabilitas rantai pasok.
Pendahuluan
Jika sesi sebelumnya membahas aliran fisik dan ketersediaan, Sesi 13 membahas keputusan finansial krusial.
Dalam praktik, lebih dari 50% biaya penjualan (COGS) berasal dari pembelian eksternal. Artinya, keunggulan bersaing sering ditentukan di meja sourcing dan pricing, bukan di lantai produksi.
1. Peran Strategis Sourcing dalam Rantai Pasok
Sourcing bukan sekadar aktivitas administratif pembelian, melainkan fungsi strategis yang menopang seluruh struktur biaya perusahaan.
Menurut Chopra & Meindl, proses ini mencakup:
- Supplier Scoring & Assessment: Menilai kinerja calon pemasok berdasarkan data.
- Selection & Negotiation: Memilih partner dan mengikat kontrak legal.
- Design Collaboration: Melibatkan pemasok dalam desain produk sejak dini.
- Procurement: Eksekusi pembelian taktis harian.
- Sourcing Planning: Analisis pengeluaran strategis (Spend Analysis).
2. In-House vs Outsourcing: Kapan Masuk Akal?
Outsourcing (menggunakan pihak ketiga/3PL) meningkatkan supply chain surplus HANYA bila pihak ketiga mampu menciptakan agregasi yang tidak bisa Anda lakukan sendiri:
Pihak ketiga menggabungkan volume dari banyak klien untuk utilisasi mesin maksimal.
Mengurangi safety stock total lewat pemusatan gudang (Inventory Aggregation).
Menggabungkan pengiriman kecil (LTL) menjadi pengiriman penuh (TL).
Outsource untuk mendapatkan fleksibilitas & agregasi, jangan outsource hanya sekadar untuk memotong biaya unit jangka pendek.
3. Risiko Outsourcing yang Sering Diremehkan
⚠️ Hidden Risks
Banyak perusahaan gagal dalam outsourcing karena meremehkan:
- Biaya koordinasi tersembunyi (meeting, audit, integrasi IT).
- Hilangnya kapabilitas internal (hollow corporation).
- Distorsi informasi (Bullwhip effect yang makin parah).
- Kebocoran data strategis ke kompetitor via vendor.
4. Menilai Pemasok dengan Pendekatan TCO
Total Cost of Ownership (TCO) melihat jauh melampaui harga faktur. Komponen penilaian meliputi:
| Komponen Biaya | Contoh Dampak Riil |
|---|---|
| Harga Material (Acquisition) | Harga yang tertera di invoice. |
| Biaya Transportasi | Freight cost, bea masuk, asuransi pengiriman. |
| Biaya Inventory | Holding cost untuk cycle stock dan safety stock akibat lead time panjang. |
| Biaya Kualitas | Rework, barang retur, inspeksi kedatangan. |
| Risiko/Variabilitas | Biaya lost sales jika pemasok telat kirim. |
Kesimpulan: Pemasok lokal yang “mahal” bisa jadi lebih murah secara TCO karena nol biaya impor dan stok minimal.
5. Mekanisme Seleksi & Kontrak
Dalam praktik B2B, negosiasi langsung sering lebih disukai daripada lelang untuk membangun hubungan jangka panjang.
Tiga Kontrak Koordinatif Utama:
- Buyback Contract: Produsen membeli kembali barang tak terjual. Mendorong ritel berani menyetok lebih banyak (karena risiko dibagi).
- Revenue Sharing: Pemasok memberikan harga grosir murah, tapi meminta bagi hasil penjualan akhir.
- Quantity Flexibility: Pembeli diperbolehkan merevisi jumlah pesanan mendekati hari H sesuai data permintaan terbaru.
6. Beralih ke Pricing & Revenue Management
Revenue management adalah penggunaan harga diferensial (berbeda-beda) untuk memaksimalkan profit dari kapasitas atau inventaris yang terbatas.
Efektif bila:
- Nilai produk dipersepsikan berbeda antar segmen (Bisnis vs Ekonomi).
- Produk bersifat perishable/mudah basi (Tiket pesawat, Kamar hotel, Fashion).
- Kapasitas terbatas dan tidak bisa disimpan untuk besok.
7. Pricing ke Banyak Segmen: Contoh Logika
Skenario Studi Kasus: Anda menjual produk dengan biaya $10.
- Segmen 1 (Kaya/Butuh Cepat): Tidak sensitif harga.
- Segmen 2 (Hemat/Fleksibel): Sangat sensitif harga.
Hasil Optimasi Matematika:
- Harga Segmen 1 (p1) ≈ $130
- Harga Segmen 2 (p2) ≈ $67.5
Insight: Jika Anda memukul rata harga menjadi $90, Segmen 2 tidak akan beli (kemahalan), dan Segmen 1 merasa terlalu murah (potential loss). Diskriminasi harga meningkatkan total profit secara signifikan.
8. Alokasi Kapasitas dan Dynamic Pricing
Masalah Alokasi & Overbooking
Keputusan sulit bagi manajer aset terbatas (hotel/maskapai): Berapa banyak kursi yang harus “disimpan” untuk pelanggan menit akhir yang berani bayar mahal?
Ini menggunakan logika statistik yang mirip dengan menghitung Safety Stock. Teknik Overbooking (menjual melebihi kapasitas) digunakan secara matematis untuk mengompensasi pembatalan (no-show).
9. Strategic Fit: Kesimpulan Akhir
Keunggulan bersaing lahir dari kesesuaian (strategic fit) antara:
- Strategi kompetitif perusahaan.
- Portofolio pemasok yang dipilih.
- Strategi harga kepada pelanggan akhir.
Jika strategi Anda “Responsif Cepat” (seperti Zara), jangan gunakan sourcing yang hanya mengejar “Harga Termurah” dengan lead time 3 bulan.
Ringkasan Eksekutif Sesi 13
- Cost vs Price: Sourcing mengontrol biaya, Pricing mengontrol pendapatan. Keduanya harus sinkron.
- TCO Mindset: Jangan terbuai harga beli murah; hitung Total Cost of Ownership.
- Risk Sharing: Gunakan kontrak untuk menyelaraskan risiko dengan pemasok.
- Revenue Management: Gunakan harga dinamis untuk aset yang punya masa kedaluwarsa (perishable).
Chopra, S., & Meindl, P. (2023). Supply chain management: Strategy, planning, and operation (8th ed.). Pearson.